İŞLETMELERDE LİDERLİK VE ÇATIŞMA YÖNETİMİ

Yıl: 7 Sayı:75
Mart 2004

< önceki

 

Araş. Gör. Zehra TÜRK*

Ahmet SÜNGÜ**

 

 

İŞLETMELERDE LİDERLİK VE ÇATIŞMA YÖNETİMİ


ÖZET

 

Etkin bir çatışma yönetimi sadece liderler açısından değil örgütün tümü açısından büyük önem taşımaktadır. Bu çalışmada örgütsel çatışma sürecinde liderlerin nasıl davrandığı incelenmektedir. Bu makalede çatışmaların ortaya çıkış sebepleri ile, liderlerin örgütsel çatışmaları nasıl çözümledikleri  teorik  olarak araştırılmıştır.

 

            Araştırmanın birinci kısmında liderlik ile ilgili teorik veriler, ikinci kısımda ise çatışmanın ortaya çıkış nedenleri ve liderlerin bunların çözümüne yönelik bilgiler verilmiştir.      

 

ABSTRACK

 

An Effective conflict management has a great importance not only in view of leaders but also in view of complete of organization. In this paper how the leaders behavior in the process of conflict will be examined. In this paper also it is searched theorically that the reasons of conflict and how the leaders solve the organizational conflicts

 

At the first stage of paper it is given theorical datas concerned with the leadership and at the second stage it is given the knowledges concerned with the reasons of conflict and also given the knowledges how the leaders solve these conflicts.

 

GİRİŞ

 

Çatışma, örgüt kuramcıları, araştırmacılar, uygulayıcılar ve yöneticiler için giderek önem kazanan ve daha çok tartışılan konulardan biri haline gelmiştir. İnsanoğlunun bulunduğu her ortamda çatışmanın da olması kaçınılmaz bir olgudur.Belli ölçüde çatışmanın işletme içerisinde olumlu yönde etkileri bulunmaktadır. Neoklasik anlayışın hakim olduğu düşünce ile bu çatışmaları örgüt içerisinde bastırmak yerine işletmenin amaçlarına hizmet edecek şekilde yönetilmesi gerekmektedir işte bu noktada liderin örgüt içerisinde ki davranış biçimi önem kazanmaktadır bu çalışmada amaçlanan çatışmanın nedenleri,yönetim biçimleri ile ele alınarak liderin işletme içerisinde oluşan çatışmayı nasıl yönetebileceği ve çözüm yollarını ile birlikte teorik olarak araştırılmıştır

 

1.    LİDERLİK KAVRAMI VE KAPSAMI

 

1.1. LİDERLİĞİN TANIMI

 

Liderliğin tanımı ve oluşumu ile ilgili çok çeşitli tanımlamalara rastlamak mümkündür. 1900’lü yıllardan bu yana toplumbilimciler tarafından birçok tanımlaması yapılan liderlik, genel olarak üç önemli özellik etrafında açıklanabilir.[i] Bunlar;

 

Kişiye verilen unvan

Kişinin özelliği

Lider olan bireyin içindeki davranış yapısı şeklinde sıralanabilir.

 

Bunlar doğrultusunda liderliği şöyle ifade edebiliriz. “Liderlik belli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkaların davranış nedenlerini etkileme sanatıdır.”[ii]

 

1.2. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI

 

Liderlik ile ilgili birçok teorik çalışmalar yapılmıştır. Bunları üç grup altında toplayabiliriz.

·        Liderin özellikleri yaklaşımı

·        Liderin davranışları yaklaşımı

·        Durumsallık yaklaşımı

1.2.1.    LİDERİN ÖZELLİKLERİ YAKLAŞIMI

Bu teori liderlikte liderin özelliklerine birinci planda önem vermektedir. Bu teoride liderlerin entelektüel, duygusal, sosyal gibi kişisel özellikleri ve fiziksel özellikleri belirlenmeye çalışılmıştır. Liderlikle ilgili olarak belirlenmeye çalışılan listede fiziksel özellikler olarak: boy, ağırlık, güçlülük, yaş, fiziksel olgunluk belirtileri, sağlık durumu, yakışıklı gibi faktörlerin önemi tartışılmış kişisel özellikler olarakta: zeka, hitabet yeteneği, bireysel arası ilişkiler ve haberleşme yeteneği, güven verme veya güvenilir olma, girişimcilik ve riski göze alma, cesaret ve kendine güven gibi faktörlerin önemi tartışılmıştır. Ancak düşünürler bu konuda tam bir görüş birliğine varamamışlardır[iii]              

 

1.2.2. LİDERİN DAVRANIŞLARI YAKLAŞIMI

Bu teoride liderin özelliklerinden çok davranışlarına önem vermektedir.

 

                                    Şekil 1 – Ohio Üniversitesi yaklaşımı

 

Burada girişimcilik ruhu yüksek olan lider işi etkili biçimde planlayıp organize etmekte, grubu oluşturan üyeler arasında olumlu ilişkiler kurmakta, haberleşmeyi kolaylaştırmakta ve işte başarı gösterme olasılığını artırmaktadır. Kişiyi dikkate alan lider ise, üyelere arkadaşça ilişkiler kurmakta onlara samimi ve dostça yaklaşmakta, bireylerde saygı ve güven uyandırmaktadır. Şu halda yukarıdaki şekilde en etkin lider 1 numara ile en etkisiz lider ile 4 numara ile işaretlenmiş bulunmaktadır

1.2.3.    DURUMSALLIK YAKLAŞIMI

 

Liderlik yere ve zamana göre değişen karmaşık bir sistemin belirlediği yönetsel bir rol davranışıdır[iv]

1.3. LİDERLİK – YÖNETİCİLİK AYRIMI

 

Yönetim, bir kurumun amaç, değer ve hedeflerini saptama ve bunları gerçekleştirme; liderlik ise bir yön belirleme, çalışanların o yönde ilerlemesini motive etme sürecidir.

 

Liderlik kavramı geleceğe yöneliktir. Liderler kurumun ayakta kalmasını sağlamak işlerin yapılma biçimleri ile, nelere değer verildiğini belirlemek, vizyon oluşturmak ve bu vizyonu kurum içinde benimsetmek sürecinden sorumludur

 

Yönetim kavramı ise durağandır; yalnız bu günle ilgilidir, yapılmasına gereken işleri ve amaçları yolunda gösterilen ilerlemeleri değerlendirmeyi hedefleyen sistem ve süreçleri kapsar [v]

Yöneticinin, yönetim işlevini yerine getirebilmesi için belirli bir yönetsel makamı işgal etmesi ve bu makamın gerektirdiği yetki ve sorumluluklara sahip olması gerekir. Yöneticilik bir makamı elde bulundurmanın sağladığı bir hak ve yetki iken, liderlik, kendinden doğan bazı güçleri kullanabilme yeteneğidir [vi]

Bugün çoğu ABD şirketinde fazla yöneticilik ve az liderlik söz konusudur. Bu şirketler liderlik uygulama kapasitelerini geliştirmeye ihtiyaç duymaktadır. Başarılı şirketler liderlerin ortaya çıkmasını beklemez. Liderlik potansiyeline kişileri ciddi şekilde arar ve onları bu potansiyellerini geliştirmek için tasarlanmış deneyimlere sokar. Gerçekten de özenli bir seçme, eğitme ve cesaretlendirme ile bir firmada önemli liderlik rolleri üstlenecek insanlar bulunabilir. Gerçek meydan okuma, güçlü liderlik ile güçlü yöneticiliği birleştirmek ve birini diğerini dengelemek için kullanmak[vii]

1.4. LİDERLİK ÇEŞİTLERİ

Uygulamada üç farklı lider tipi ile karşılaşmak mümkündür. Bunlara aşağıdaki gibi üç ara grupta toplayabiliriz.

a- Grup büyüklüklerine göre

Şahsi lider: Küçük bir grupta lider, grup üyelerinin hepsi ile karşılıklı görüşüp konuşma halindedir. Grubun çalışması sırasında liderin kişiliği ağır basar.

Yönetici Lider: Grup büyüdükçe liderin kişiliğinin kapsamı ve etkisi de azalır. Özel ilişkiler yerine formel ilişkiler kurulur

b-Durumlarına göre

Pozitif lider: Olumlu, teşvik edici, harekete geçirici, grubu katılmaya yönelten bir lider tipidir.

Negatif Lider: Olumsuz, baltalayıcı,  ümit kırıcı, engelleyici, harekete geçme ve geçirme kabiliyeti olmayan bir liderdir.[viii]

 

c-Anlayış ve davranışlara göre liderler [ix]

Liderlik davranış biçimlerinin sakıncaları

Lider davranış biçimlerine göre çatışma yönetim şekli

 

Demokratik Lider: Amaçların plan ve politikaların belirlenmesinde işbölümünün yapılmasında ve iş emirlerinin meydana getirilmesinde önder daima aslarına aldığı fikir ve düşünceler doğrultusunda önderlik davranışı belirlemeye önem gösterir.

Zaman kayıplarına neden olması karar sisteminin yavaş işlemesinde görülür.

Herkesin fikir vermeye zorlanması, uzmanı olmadığı konularda kendisinden fikir sorulması yanlış fikirlerin ortaya atılması

Birleştirici sorun çözme yöntemleri

-Mutabakat

-Yüz yüze gelme ve karşılıklı konuşma

-Yüksek kademe amaçları belirleme

 

Uzlaşma yöntemi

Otokratik lider

Otakratik liderin baskıcı ve saldırgan bir niteliği vardır. Kesin emri olmaksızın kimse bir şey yapmaz. Tek karar alıcıdır. Korku, ceza, tehdit eder.

Liderin aşırı ölçüde bencil davranması ve aslarının duygu ve inançlarını hiç dikkate almaz ve iş görende psikolojik açıdan tatminsizlik yaratır. Yaratıcılık azalır. 

 

 

 

Hakimiyet ve Baskı Yöntemi

Serbestçi lider

Grup üyelerini tamamen serbest bırakan bir liderlik modelidir. Liderin rolü diğer grup üyelerininki gibidir. Lider sadece örgüt dışından bilgi ve kaynak sağlamak bakımından katkıda bulunur.

Üyeler birbirine karşı farklı nitelikte amaçlar geliştirebilir. Bu durum kriz döneminde örgütün dağılmasına neden olabilir.

 

 

 

Uzlaşma Yöntemi

          

 

 

1.5. İŞLETMELERDE LİDERLİK VE LİDERLİK FONKSİYONLARI

İdeal bir lider ve yöneticide bulunması gereken özellikler

 

·        Liderliğin ilk temel bileşeni bir rehber görüştür. Nereye ve niçin gitmekte olduğunuzu bilmiyorsanız, muhtemelen hiçbir yere ulaşamazsınız.

·        Liderliğin ikinci temel bileşeni tutkudur. Hayatın vaat ettiği şeylere karşı duyulan tutku, meslek tutkusu, eylem tutkusu.

·        Liderliğin diğer bir bileşeni de dürüstlüktür.

·        Dürüstlük güvenin temelidir. Güven ise liderliğin bir bileşeni olduğu kadar aynı zamanda onun ürünüdür.

·        Liderliğin diğer bir bileşeni merak ve cürettir.

·        Hakiki liderler doğmaz, yetişirler. [x]

1988 yılında ABD’de 500 üst düzey yönetici arasında yapılan ve 24 Ekim 1888 tarihli Forture Dergisinde yayınlanan bir araştırma başarılı  bir liderlik için 7 anahtarın gerekliliğinden söz eder.

1-    Astlara güven duyma

2-    Geniş görüş geliştirmek için planlamaya önem vermek

3-    Serinkanlı olmak

4-    Riski teşvik

5-    Uzmanlık

6-    Muhalefeti teşvik: Böylece karşıt fikirler de öğrenilmiş olur.

7-    Ayrıntılara boğulmadan basitleştirmek.[xi]

2. ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA VE ÇATIŞMANIN ÖNEMİ

2.1. ÇATIŞMANIN TANIMI

İnsanların etkileşimde bulunduğu her ortamda kaçınılmaz bir olgudur. Bireyler, gruplar ve örgütler amaçlarını gerçekleştirmek için çalışırken diğer bireyler gruplar ve örgütler ile sürekli bir etkileşim içindedirler. Bu etkileşim sürecinde taraflar arasında ilişkilerde ve etkinliklerde uyuşmazlık veya tutarsızlıklar iki taraf arasında çatışmayı doğurur.

Buna göre çatışma en genel anlamda çatışma, iki veya daha fazla kişi yada grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir.[xii]

Örgütün içinde meydana gelebilecek birbirinden farklı yaklaşımların bulunduğu görülmektedir. Klasik yöntem düşüncesine göre çatışma istenmeyen bir olaydır. Mümkünse bundan kaçınmalı ve meydana geldiği anda hemen çözümlenerek ortadan kaldırılmalıdır. Neoklasik yaklaşıma göre de çatışma örgütler için istenmeyen bir olgudur; örgütün ahengini bozmakta, karışıklık yaratmaktadır; ortaya çıktığında hemen ortadan kaldırmaya yönelik tedbirlerin alınması gerekir.[xiii]

 

Son olarak modern yönetim anlayışı tarafından benimsenen bu görüş, çatışmaları tamamen ortadan kaldırmak yada bastırmak yerine, örgütteki çatışmaların yönetim tarafından tanınmasına ve örgüt amaçlarına hizmet edecek şekilde yönetilmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bu görüş;

1. Örgütsel çatışmaların, örgüt yapısındaki bozuklukların yada üst yönetim hatalarının bir göstergesi zorunluluğunun olmaması.

2. Çatışmanın örgütün bir parçası olduğunun, bunun temel nedenlerinin bireyler ve gruplar arası farklılıklardan oluştuğunu; bu farklılıkların ortadan kaldırılmasının olanaksızlığını belirterek,

3. Kontrol altına alınabilen yada yönetilebilen çalışmaların hem örgütsel, hem de bireysel amaçlar için yararlı olacağıdır.

Genel anlamda çatışmalar hem bireysel hem de örgütsel açıdan olumsuz sonuçlara yol açan bir kavram olarak ele alınmasına rağmen etkin şekilde yönetilebilen çatışmaların örgüte getirdiği olumlu sonuçların ortaya konulması, çatışmaya yeni bir anlam kazandırmaktadır.[xiv]

 

2.2. ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA TÜRLERİ

 

Ø      Bireyler arası çatışma

Ø      Gruplar arası çatışma

Ø      Bölümler arası çatışma

Ø      Örgütler arası çatışma [xv]

2.3. ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA NEDENLERİ

 

Ø      İşbölümü

Ø      Fonksiyonel bağımlılık

Ø      Sınırlı kaynaklar

Ø      Ortak karar verme

Ø      Yeni uzmanlar

Ø      Algısal farklılıklar

Ø      Amaç farklılıkları

Ø      İletilim farklılıkları[xvi]

Ø      Yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler

Ø      Çıkar farklılıkları

Ø      Kişilik farklılıkları

Ø      İşçi-İşveren ilişkiliklerindeki kutuplaşmalar

Ø      Değişen koşuların öngördüğü yeni nitelikler [xvii]

 

 

 

2.4. ÇATIŞMANIN ÇÖZÜLMESİNDE KULLANILAN STRATEJİLER

Kaybedeyim - Kaybet stratejisi: Çatışmaya düşen iş görenin, kendi durumunun daha kötüye gideceğini düşünerek karşı tarafın da kaybetmesini istemiştir. Bu strateji seçildiğinde, sonuçta iki taraf da kaybeder.

Kaybedeyim - Kazan stratejisi: iş görenin, yenilginin karşılığını daha sonra almayı düşünerek, yenilgi karşı tarafın çıkarına peşinen kabul edip çatışmaya son vermesidir.

Kazanayım – Kazan stratejisi: Çatışmanın, tarafların karşılıklı tatmin olmasıyla sonuçlandırılmasıdır. Çatışma çözümlemede, hem birey, hem de örgüt açısından en olumlu sonucu veren stratejiyi kazanayım – kazan stratejisidir.

Kazanalım – Kaybeden stratejisi: Çatışmada taraflar tüm olanaklarını kazanmak için kullanır. Sonuçta biri kazanır, diğeri kaybeder. Stratejinin uzun dönemde etkisi belirsizdir. Ayrıca çatışmaya giren iki tarafta, aynı stratejiyi uyguladıklarında iki eşit güçteki grubun çatışmaya girmesi sonucunda her iki taraf için de kayıp durumu söz konusu olabilir.[xviii]

 

2.5. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMANIN YÖNETİM YOLLARI

 

Bu kısımda “çatışmanın teşvik edilmesi, azaltılması ve çözüme kavuşturulması yöntemleri” olmak üzere çatışma yönteminin üç boyutu ele alınmıştır.

 

2.5.1. ÇATIŞMANIN TEŞVİK YÖNTEMİ

B u yöntemler, düşük çatışma düzeyi ile birlikte iç başarımın ve yaratıcılığın tatminkar olmaktan uzak bulunduğu örgütler veya   bunların çeşitli birimlerde yaratıcılığı ve verimliliği iyeleştirme üzere çatışmanın bilinçli olarak teşvik edildiği durumlarla ilgilenirler. Çünkü yapıcı ve yaratıcı çalışmanın çok düşük bulunduğu ortamlarda çalışan insanlar daha yeni ve daha iyi iş yapma yol ve yöntemlerini geliştirmeye çalışmak yerine mevcut durumu pasif bir şekilde kabullenmeyi tercih eder. Çevre koşulların hızla değiştiği günümüz iş dünyasında, varlığını sürdürmek isteyen bir örgütte böyle durumun devam etmesi mümkün olacağına göre, yönetimin,işletme yapısında yaratıcılığı harekete geçirecek yapıcı bazı çatışmaları teşvik etmesi gerekir. Yönetimin bu alanda yapabileceği önlemler veya geliştireceği önerilerin kısaca açıklaması yararlı olacaktır.

a) Örgüte Dışarıdan Taze Kan Niteliğinde Yeni Elemanların Alınması

Sürekli bir durgunluk içine girmiş herhangi bir örgüt veya birimlerini tekrar harekete geçirmenin en etkili yollarından biri, yetişme tarzı, değerleri ve yönetim anlayışı çağdaş olan kişileri hiyerarşik yapının hakim noktalarına gerektirmektir. Bu kişiler örgüte yeniden çeki düzen vermek ve gerekirse rahatsızlıkları ortaya çıkaracak yapıcı bazı uyuşmazlık ve çatışmaları da teşvik etmek suretiyle yaratıcılığı ve dinamizmi hakim kılmaya çalışacaklardır.

b) Örgüte Haberleşme Alanında Yeni Düzenlemelere Gitmek

Resmen haberleşme ağı içinde yer alan bazı bireyleri veya grupları bu ağın dışında bırakarak ve bunların yerine yeni grupları dahil ederek örgütsel güç yeniden dağıtma tabi tutulabilir ve bu yolla yaratıcı nitelikte çatışmalar yaratabilir.

c) Örgütün Yeniden Yapılandırılması

Örgüte eski çalışma ekiplerinin ve departmanların dağıtılıp bunların yeniden yeni üyeler ve sorumluluklarla oluşturmaları ve belirsizlik ve yeniden çalışma döneminin ortaya çıkmasına yol açacaktır. Bu dönem süresince ortaya çıkacak çatışmalar aynı anda grup üyelerinin daha iyi çalışma yöntemlerini geliştirmelerin de mümkün hale getirecektir.

d) Rekabetin Teşvik Edilmesi

Örgütte çalışanlara ikramiye, teşvik primleri verilerek veya onları onurlandıracak biçimde adlarının işletmenin belirli yerlerinde elan edilmesi suretiyle yüksek düzeyde bir iş başarımının sağlanmaya çalışılması rekabeti teşvik edecek ve hızlandıracaktır. Eğer rekabet yüksek düzeyde davam ettirebilirse bu taktirde gruplardan birinin diğerine üstün gelmeye çalışması sonuçta yapıcı ve üretken çatışmayı teşvik edecektir.

e) Uygun Yöneticilerin Seçilmesi

Yöneticilerin aşırı derecede otoriter olması ve üyelerden hiç kimseye karşıt görüş ortaya koymamalarına izin vermemesi nedeniyle bazı çalışma grupları yüksek derecede pasif davranışlar gösterebilir. Bazı gruplarda yöneticinin gevşek davranması nedeniyle taşkın eylemlere girişebilirler. Gruplar için en uygun yöneticilerin bulunup seçilmesi örgütte bulunmayan faydalı çatışmaları teşvik edebilir.[xix]

2.5.2. ÇATIŞMANIN AZALTILMASI YÖNTEMLERİ

Yöneticilerin büyük bir kısmı çatışmaları teşvik etmek yerine, bunların azaltılması konusuyla çok daha yakından ilgili bulunmaktadırlar. Bu başlık altında biz de çatışma ile ilişkilendirilen düşmanca duygu ve bu davranışların azaltılması veya düşürülmesi yöntemlerini kısaca tartışmak istiyoruz.

“Çatışmanın azaltmanın yöntemi” haline gelen birkaç öneri aşağıda verilmiştir.

·        Gruplar arası haberleşmenin, kesintisiz, doğru ve uygun biçimde işlemesinin sağlanması.

·        Gruplar arası ilişkilerde kazanma ve kaybetme duygusunun gelişip yerleşmesinin önüne geçilmesi

·        Gruplar örgüt dışında ortak bir hedef gösterecek yıkıcı çabaları yoğunlaştırılmalarının sağlanması. 

·        Gruplar için ortak ve yepyeni bir amacın ortaya konulması. [xx]

2.5.3. ÇATIŞMANIN ÇÖZÜM YÖNTEMLERİ

Örgütlerde ortaya çıkan çatışmaları, uzun süre çözümsüz bırakmak mümkün değildir. Ama, çatışmaların mutlak çözümlenmesinden çok daha önemli olan bunların çözümlenmesinde izlenen yol ve yöntemlerin tarafları ne ölçüde tatmin ettiğidir. Örgütlerdeki çatışmaları çözmenin belli başlı üç vardır. Bu yöntemler, soruna yapıcı ve etkili bir çözüm getirme açısından önemli farklılıklar gösterirler. Ayrıca, bu yöntemler tarafların gelecekte de çatışma ile uğraşmaya devam edip etmeyeceklerini belirlemeleri yönünden de farklılıklar arz eder.

2.5.3.1. HAKİMİYET VE BASKI (DOMİNANCE AND SUPPRESSİON) YÖNTEMİ

Hakimiyet ve baskı yönteminin genellikle iki yönü bulunmaktadır. Bunlardan ilki söz konusu yöntemlerin çatışmayı çözmekten çok güç kullanımı yoluyla onu bastırması veya yer altına itmesidir. İkinci olarak bu yöntem, taraflar arasında kazanma ve kaybetme durumu yaratarak kaybeden tarafın hayal kırıklığına ve düşmanca tavırlar içine girmesine neden olmasıdır. Yöntemin özünü oluşturan hakimiyet ve baskı şu şekilde ortaya çıkabilmektedir.

·        Güç Kullanma veya Zorlama: Bu yolla, yönetici güç ve otoritesini kullanarak çatışmaları çözüme kavuşturmaya çalışır. Yöneticinin önerdiği veya empoze ettiği çözüm yolu taraflardan birini tatmin ederken diğerini tatminsizlik içine itebilir.

·        Yumuşatma: Çatışmanın bastırılmasında daha diplomatik bir yoldur. Burada, yöneticinin kendi çözümünü taraflara empoze etmeye çalışmak yerine çatışmadan vazgeçmeleri için taraflardan her birini ikna etme çalışması söz konusudur. Çatışmanın konusu hakkında yöneticinin taraflardan daha fazla bilgiye sahip olması ve akılcı önerilerde bulunabilmesi halinde bu yönetim etkili olabilir.

·        Kaçınma: Çatışmanın çözümünü yöneticinin aktif rol almaktan kaçınması ve bu tutumu nedeniyle bütün tarafları tatminsizlik içinde bırakmasıdır. Başka bir deyimle kaçınma yönteminde, yönetici açık taraf tutmamakta ve doğrudan çatışmaya müdahale etmek istememektedir. Bunun sonucu olarak, çatışmanın çözümü ile ilgili kararlar gecikir ve taraflar sürekli tatminsizlik içinde kalırlar.

·        Çoğunluk Oyu Kuralı: Grup çatışmasını çoğunluğun oyu kuralı ile çözümlemeye çalışmak, üyelerin izlenen yöntemin adil olduğuna inanmaları durumunda etkili sonuçlar verebilir, ancak, taraflardan biri diğer gruptaki üyelerin oların serbestçe kullanılmasına engel olmak sureti ile çoğunluğu sağlama yoluna giderse, bu taktirde ulaşılan çözüm demokratik olmaktan çıkıp baskı ve hakimiyet kurma durumuna dönüşmüş olur.

2.5.3.2. UZLAŞMA (COMPROMİSE) YÖNTEMİ

Bu yöntemde, yöneticiler iki veya daha fazla grup arasında var olan çatışmayı taraflar arasında ortak bir zemin bulmak sureti ile çözmeye çalışırlar. Baskı yönteminin tersine, bu yöntemin avantajı, uzlaşmaya varan tarafların birbiri hakkında çok daha az gizli kalmış düşmanca duygulara sahip olmalarıdır. Bununla beraber, örgütsel bakış açısından uzlaşma yöntemi zayıf bir sorun çözme yöntemidir. Çünkü çözüm yolu, her zaman, örgütün amaçlarını en iyi şekilde gerçekleştirmesine hizmet etmemektedir. Bunun yerine, taraflarca ulaşılan çözüm, iki kesimin birlikte yaşamalarına olanak verecek kadar çatışmanın bulunduğu bir ortalama çözümdür.

Bu yöntemde kullanılan belli başlı yollar arasında, kesin çözüme ulaşıncaya kadar çatışan tarafların birbirinden ayrı tutulmaları, taraflar arasındaki uyuşmazlığı çözmek üzere üçüncü bir kişinin veya grubun arabulucu olarak çalıştırılması (tahkim). Kurallara sığınma ve nihayet çatışmaya son vermesi için taraflardan birinin diğerine bir bedel vermesi sayılabilir. Ancak, bu saydığımız yolların hiçbiri ne tam olarak tarafları tatmin etmekte ne de yaratıcı çözümü getirebilmektedir.

2.5.3.3. BİRLEŞTİRİCİ SORUN ÇÖZME YÖNTEMİ

Bu yöntemde, taraflarca tamamıyla kabul edilen bir çözüm yolu araştırılır ve  böylece taraflardan hiçbirisi herhangi bir fedakarlığa katlanmış olmaz, Bütünleşme hükmetmenin tuzağında ve uzlaşmanın sık sık oluşan statik durumundan kurtulmak için yollar arar. Her iki tarafında, “senin dediğin değil, benim dediğim olacak” şeklindeki iddiaları yerine, taraflarca tamamen tatminkar bulunan bir yol aranır. Bu yöntemin üç çeşit uygulama şekline rastlanmaktadır. Bunlar “Fikir birliğine varma veya mutabakat, yüz yüze görüşme ve yüksek kademe amaçları belirleme” şeklinde ifade edilebilir.

·        Mutabakat: Çatışma halindeki taraflar sorunlara en iyi çözüm yolunu bulmak için bir araya gelirler. Grup mutabakatı, kuşkusuz bireysel mutabakattan çok daha etkili ve kalıcı çözümler sağlayabilir.

·        Yüz yüze Gelme ve Karşılıklı Konuşma: Çatışma halindeki taraflar görüşlerini birbirine doğrudan iletirler. Bu çözüm yönteminde çatışmanın nedenleri karşılıklı olarak tartışılır, araştırılır ve ortaya çıkan sonuçlar ışığında çatışmaya çözüm yolları önerilir.

·        Yüksek Kademe Amaçları Belirleme: Bu yöntem çatışmanın çözüme kavuşturulmaya çalışılması anlaşmazlıkların giderilmesinde genellikle en etkili yol olarak karşımıza çıkmaktadır. Özellikle bunalım dönemlerinde geçerli olan bu çözüm yöntemleri bunalım atlatıldıktan sonra etkisini yitirebilir.[xxi]

2.6. ÇATIŞMANIN OLUMLU VE OLUMSUZ YÖNLERİ

 

Çatışmanın Birey ve Örgüt İçin Olumlu Yönleri;

1.      Çatışma örgüte yeni amaçlar kazandırabilir.

2.      Çatışma iş görenleri güdeleyerek, örgütteki tembelliği ortadan kaldırabilir.

3.      Örgütte iş görenlerin arasındaki iletişimin kanallarının açılmasına, bilgi akışının hızlanmasına yardım edebilir.[xxii]                               

4.      Çatışma problemlerin farkına varılmasına, tanınmasına ve daha iyi çözümler oluşturulmasına yardımcı olabilir.[xxiii]              

5.      Çatışma sonucunda modern örgütlerin yaşaması için gerekli olan uzmanlık alanlarının artıp yayılmasına olanak sağlanır.  Çatışma örgütün sorunlarının su yüzüne çıkmasına, böylece ilgililerin sorunlara çevirmesini sağlayabilir.

6.      Çatışmaya yol açan kararsızlık ve uyuşmazlıklar ortadan kaldırıldığında örgütü bütünleştirebilir.

7.      Örgüt içindeki yetki dağılımının dengelenmesi sağlanabilir.

8.      Çatışma örgütün etkinliğini ve verimliliğini geliştirebilir.

9.      Çatışma, yenileşmenin önemli bir kaynağı ve öğesi olabilir.

Çatışmanın Birey ve Örgüt İçin Olumsuz Yönleri;

1.      Çatışmanın sonucunda örgütte, emek, zaman, para savurganlığı artmaya başlayabilir.

2.      Çatışmalar, takım çalışmasına karşı pasif ve aktif direnişe yol açabilir. [xxiv]

3.      Örgütte güvensizliğin ve şüpheciliğin hakim olduğu bir hava oluşabilir.

4.      örgütün verimliliği düşmeye başlayabilir.

5.      yöneticiler giderek yetkeci bir yönetim biçimi geliştirebilir.

6.      Çalışanlarda stres ve bıkkınlığa neden olabilir.

7.      çalışanlar birbirinin edimlerini olumsuz değerlendirebilirler.

8.      örgüte adanmışlık ve bağlılık azalabilir[xxv].       

9.      Çalışanlar birbirini düşman görebilir. 

10. Örgütün amaçlarını savsakladığını ve amaçlardan sapıldığı görülebilir.

11. Örgüt içinde iletişimde azalma ve bozukluklara neden olabilir.[xxvi]

 

 

2.8. ÇATIŞMALARIN ANALİZİNDE LİDERİN İZLEYECEĞİ YOLLAR

 

Örgüt içindeki çatışmaları önlemek, yönetimin karşılaştığı en güç sorunların başında gelmektedir. Çatışmaların çözümünde birden fazla yöntem uygulanmaktadır. Ancak hangi çatışmada hangi yöntemin uygulanacağı söz konusu çatışmanın iyi bir şekilde analiz edilmesini gerektirecektir. Çatışmanın analiz edilmesinde ve çözüm yolunun tasfiyesinde  görev alacak kimselerin sosyal bilimler alanında uzman, sabırlı, başka insanların tutum, davranış, çıkar ve duygularını anlayabilen bu konuda belirli bir süre çalışmış ve iş tecrübesine sahip olması gereklidir. Bu kimseler örgüt içerisinden veya dışından bulunarak görevlendirilebilirler. Çatışmanın yapısının ayrıntılı analiz edilmesinde aşağıdaki yöntem uygulanabilir.

 

  • Çatışmanın nedeni anlaşmazlığın ortaya çıkış sebebi nedir?
  • Anlaşmazlığın kapsamına giren kişiler ve gruplar kimlerdir. Ve çatışma nasıl bir gelişme göstermiştir?
  • Anlaşmazlığı başlatan ve sürdüren görünürde olmayan gizli nedenler nelerdir?
  • Anlaşmazlığın çözümü için tarafların takındıkları tutumlar nasıldır?
  • Anlaşmazlığın büyümesi söz konusu ise buna ne gibi hususlar sebep olmuştur?
  • Muhtemel çözüm sonucunda hangi tarafın ne tür bir çıkar ve güç kaybı olabilecektir?
  • Birden fazla çözüm var mıdır? Anlaşmayı kökünden çözmeden geçici çözümlerle durum kurtarılabilir mi?
  • Örgüt dışı bir uzman veya tarafların hakem olarak kabul edilebilecekleri örgüt içinde hatırlı kişinin anlaşmazlığın giderilmesinde aktif rol oynaması mümkün müdür?
  • Taraflar belirli bir süre sonra dışardan müdahale etmeksizin kendi aralarında kabil edebilecekleri çözüm yolları bulabilirler mi?
  • Örgüt çözümün uygulanabileceği bir ortama sahip midir? Örgütsel koşullar hangi çözüm yöntemleri nasıl uygundur?
  • Çözüm etkinliği nasıl ve kim tarafından ne zaman denetlenecek?[xxvii]

SONUÇ

Belirli bir amacı yada amaçları gerçekleştirmek için farklı kültürlerden gelen insanların oluşturduğu örgütlerde çatışmalar kaçınılmaz bir hal almıştır. Örgütü oluşturan insanların değer, yetenek, amaç, beklenti, kişilik ve algı farklılıklarının olması doğaldır. Çatışmaların en önemli nedeni olan bu farklılıkların örgütün yararına olabilmesi yada örgütün etkinliğine ve gelişmesine katkıda bulunabilmesi liderlerin kurum içindeki çatışmaları etkin bir biçimde yönetmesine bağlıdır. Bu çalışmada liderlerin kurum içindeki çatışmayı nasıl çözümledikleri ve bu süreçte karşılaştıkları sorunları açıklamaya çalıştık. Bunun sonucunda çatışma yönetiminde kilit rolün liderlerin üzerinde olduğunu gördük. Nihayetinde çatışma yönetimi bir karar vermek demektir. Lider karşı karşıya kaldığı sorunları çözebilmek örgüt içi gruplar arasında görülen olumsuzlukları yok edebilmek için sunduğumuz alternatiflerden en uygun olanı seçmek durumundadır. Ancak en önemli şart liderin kişisel becerileridir. Dolayısıyla bu zor görevi kişisel becerilerini kullanarak yerine getirecektir.

KAYNAKÇA

Abraham ZALEZNİK, (1999), Yönetici ve Lider Birbirinden Farklı mıdır?, Harward Business Review, Çev:Meral Tüzel

Ali Deniz AKKİRMAN, (1998), Etkin Çatışma Yönetimi ve Müdahale Stratejileri, D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi.

İlter AKAT, (1999), İşletme Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir.

Tuncer ASUNAKUTLU, (1999), Yöneticiler Çatışmalarda Nasıl Davranır?, D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi.

Acar BALTAŞ, (2000), Ekip Çalışması ve Liderlik.

İbrahim Ethem BAŞARAN, (1998), Yönetimde İnsan İlişkileri, Ankara.

Adnan CEYLAN, Erol ERGÜN, Lütfihak ALPKAN, (2000), Çatışmanın Tanımı ve Aşamaları, Doğuş Üniversitesi Dergisi.

Halil CAN, (1992), Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara.

Cevat ELMA, (2000), Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar, Anı Yayınevi, Ankara.

Erol EREN, (1996), Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınevi, İstanbul.

Eren EROL, (1996 ), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınevi, İstanbul.

Mümin ERTÜRK, (1995), İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınevi, İstanbul

Emin KARİP, (1999), Çatışma Yönetimi, Pegem Yayıncılık, Ankara.

Daniel KATZ, ve Robert L. KAHN, (1977), Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi, Çev: Halil Can ve Yavuz Bayar, Ankara.

Tamer KOÇEL, (1984), İşletme Yöneticiliği, Venüs Ofset Matbaacılık, İstanbul.

Fred LUTHANS, (1992), Organizational Behovior, Sixth ed.  New York: Mc Grow – Hill Book Company.

M. Akif ÖZER, (2000/4), Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Verimlilik Dergisi.

Ömer PEKER, (1995), Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği,  TODAİE Yayınları, Ankara.

M.Şerif ŞİMŞEK, (1998), Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel Yayınevi, Ankara.

 

 

 



* Muğla Üniversitesi, İ.İ.B.F. İşletme Bölümü.

** Muğla Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Öğrencisi

 

[i] Fred LUTHANS, Organizational Behovior, Sixth ed.  New York: Mc Grow – Hill Book Company, 1992, s: 268-269

[ii] M.Şerif ŞİMŞEK, Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel Yayınevi, Ankara, s: 1998, s: 136

[iii]Erol EREN ,Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınevi, İstanbul,1996,347-348

[iv] Erol EREN, a.g.e., s: 349

[v] Acar BALTAŞ , Ekip Çalışması ve Liderlik,2000, s: 106-107

[vi] İlter AKAT (1999), İşletme Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 1999, s: 216

[vii] Abraham, Zaleznik, Yönetici ve Lider Birbirinden Farklı mıdır?, Harward Business Review, Çev:Meral Tüzel,1999, s: 46

[viii] M.Şerif ŞİMŞEK, a.g.e., s: 140

[ix] Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Venüs Ofset Matbaacılık, İstanbul, 1984, s: 341

[x] Fred LUTHANS, a.g.e., s: 313-318

[xi] Halil CAN, Organizasyon ve Yönetim, 1992, s: 205

[xii] Tamer KOÇEL, a.g.e., s: 395

[xiii]Mümin ERTÜRK, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınevi, İstanbul,1995, s:23

[xiv]  Ali Deniz AKKİRMAN,  Etkin Çatışma Yönetimi ve Müdahale Stratejileri, D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi,1998, s: 3

[xv] Cevat ELMA, Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar, Anı Yayınevi, Ankara, 2000, s: 225

[xvi] Ömer PEKER , Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği,  Tokov Yayıncılık,1995, s: 143

[xvii] Adnan CEYLAN, Ergün, Erol ERGÜN,  Lütfihak ALPKAN, Çatışmanın Tanımı ve Aşamaları, Doğuş Üniveristesi Dergisi, 2000, s.43

[xviii]  M.Akif ÖZER , Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Verimlilik Dergisi, 2000/4, s: 37

[xix] M. Şerif Şimşek, a.g.e., s: 193-194

[xx] M. Şerif Şimşek, a.g.e., s: 181

[xxi] M .Şerif ŞİMŞEK, a.g.e., s: 185-186

[xxii] İbrahim Ethem BAŞARAN, Yönetimde İnsan İlişkileri, Ankara, 1998, s:  201

[xxiii] Emin KARİP, Çatışma Yönetimi, Pegem Yayıncılık, Ankara, 1999, s: 32

[xxiv]  M.Akif ÖZER, a.g.e., s: 31-32

[xxv] Emin KARİP, a.g.e., s: 21-25

[xxvi] İbrahim Ethem BAŞARAN, a.g.e., s: 201

[xxvii] Erol EREN, a.g.e., s: 463-464