2000’Lİ YILLARDA “AB TOPLULUK ÜLKELERİ” NDE MERKEZİ İDARE-MAHALLİ İDARE İLİŞKİLERİ, YENİDEN YAPILANMA SÜRECİNİN HIZLANDIRILMASI VE BELEDİYE YÖNETİMİ

Yıl: 7 Sayı:82

Ekim 2004

< önceki

 

 

Naci DOĞAN

 

 

  

2000’Lİ YILLARDA “AB TOPLULUK ÜLKELERİ” NDE MERKEZİ İDARE-MAHALLİ İDARE İLİŞKİLERİ, YENİDEN YAPILANMA SÜRECİNİN HIZLANDIRILMASI VE BELEDİYE YÖNETİMİ


SUMMARY

 

 

THE CENTRAL ADMINISTRATION-LOCAL ADMINISTRATION RELATIONS, ACCELERATION OF RESTRUCTURING PROCESS AND THE MUNICIPAL ADMINISTRATION IN THE “EUROPEAN UNION COUNTRIES” IN THe 2000s

 

A process aiming at restructuring of the Turkish Public Administration and reorganizing the relations between Central administration and Local administration institutions with respect to the authority, duty and responsibility has been started within the reformist actions of the new government in our country. Despite the fact that the law enabling the required legal basis and foundation was passed by the legislative branch, discussions on this issue are still on the agenda of the public, media and the non-governmental organizations.

 

Indicating the fact that an impetuous action shouldn’t be taken in the fulfillment of projected reorganization within the “Public Administration Law”, I am of the opinion that first of all the changes reflecting the central administration-local administration relations in the cities of member countries or in the other European cities which have started a similar reformist process and gained experience in this issue should be investigated thoroughly and taken as a model for action. The aim of this study is to present the information and evaluations obtained from the research on the problems in the public administration of the cities of member countries and the other European cities and the efforts and actions for their alternative solutions to the attention of the authorities and to contribute to serving the needs in this context.

 

Key words:                                          

 

Public administration reform

State-district relations

Central administration-local administration

Municipal administration

Guardianship supervision

E-state administration

Young Urban Professionals (YUP)

 

 

ÖZET

 

       Bilindiği üzere, ülkemizde yeni hükümetin reformist icraatı arasında Türk Kamu Yönetiminin yeniden yapılandırılmasını ve Merkezi idare - Yerel idare kuruluşları arasındaki ilişkilerin yetki, görev ve sorumluluk açısından yeniden düzenlenmesini hedef alan bir süreç başlatılmış bulunmaktadır. Gerekli hukuki zemin ve altyapıyı sağlayacak yasanın hazırlanıp yasama organında kabul edilmiş olmasına rağmen, konuya ilişkin tartışmalar gerek kamuoyu, gerek medya ve gerekse sivil toplum örgütleri nezdinde hâlâ güncelliğini korumaya devam etmektedir.

 

     “Kamu Yönetimi Temel Kanunu” çerçevesinde yapılması düşünülen reorganizasyonun gerçekleştirilmesinde, fazlaca aceleci davranılmaması gereğine işaretle; öncelikle yapılması gereken şeyin, benzer reformist süreci daha önce başlatmış ve hâlâ sürdürmekte olan ve de bu konuda deneyim kazanmış AB’ne üye ve diğer Batı kentlerinin merkezi idare-mahalli idare ilişkisini yansıtan genel değişimlerin iyice irdelenerek örnek alınması ve ona göre fiiliyata geçilmesi olduğu kanısındayız. Amacımız, AB’ne üye ve diğer Batı kentlerinde kamu yönetiminde karşılaşılan sorunlar ile bunların çözüm alternatiflerine yönelik çaba ve icraata ilişkin işbu araştırmadan edindiğimiz bilgi ve değerlendirmeleri yetkililerimizin özen ve dikkatlerine sunmak, bu bağlamdaki olası ihtiyacın giderilmesine katkıda bulunmaktır.

 

Anahtar sözcükler :

 

Kamu yönetimi reformu                      

Devlet – Belde ilişkileri                                          

Merkezi idare – Yerel idareler                                              

Belediye yönetimi                                            

Vesayet denetimi                                         

E-Devlet idaresi                                                                         

Kentsel Gençlik Örgütleri (YUP)

 

I.    BELEDİYELERDE SIKI ÖNLEM STRATEJİLERİNİN EVRİMİ VE GELECEĞİ

 

  1. BELEDİYE YÖNETİMİNİN KARŞILAŞTIĞI ENGELLER VE BULUNDUĞU 

      KOŞULLARDAKİ YAVAŞ GELİŞME EĞİLİMLERİ

 

        G İ R İ Ş

 

           Belediye yönetiminin evrimleşmesini anlamak ve bu evrimleşmeyi 2000’li yılların başlarında gerçekleştirecek bir çalışma içine girebilmek için gerek Fransız, gerekse yabancı ülke kentlerinde meydana gelen çeşitli değişimlerin içerik ve boyutlarını tanımlayıp ortaya koymak gerekir. Yıllardan beri yabancı kent belediyeleri, karşılaştıkları sorunları gündeme getirip tartışarak risk ve kazanç hesap tahminlerini saptamaya çalışırken, Fransız belediyeleri ise (mali kriz, kaynak azlığı, personel nüfusunun yaşlanması, belediye araç-gereç, teknik donanım ve cihazlarının çağın ihtiyaçlarına cevap veremez duruma gelmesi, yerel idareler arasında giderek artan içsel bağımlılık, merkezi idarenin görev ve yetki alanının zamanla bu kuruluşlar aleyhine genişlemesi ve vesayet denetiminin giderek yoğunlaşması dolayısıyla idari ve mali özerkliklerinin aşınmaya yüz tutması, şehirlere göç v.s.) gibi sorunları ancak 1900’lü yılların sonlarına doğru keşfetmeye başlamış ve hızlı bir “yeniden yapılanma ve kamu yönetimi reformu” sürecine girmiştir. Söz konusu süreç halen devam etmekle beraber, bunun alt yapısı tamamen sağlanmış olup kamu yönetiminin yeniden yapılanmasında son aşamaya gelinmiş bulunmaktadır.

 

      Bu tür bir konunun araştırılıp irdelenmesinin ne denli büyük önem arz ettiği, Türkiye’nin Yürütme ve Yasama gündeminin öncelikli hedefleri arasında yer alan “Merkezi Yönetim-Yerinden Yönetim ilişkilerinin yeniden düzenlenmesi” ve bunun hukuki altyapısını oluşturacak olan “Kamu Yönetimi Temel Kanunu” süreci de göz önüne alındığında daha somut bir biçimde ortaya çıkmaktadır. Amacımız, Türkiye’de varlığı hissedilen bu ihtiyacın giderilmesine, işbu araştırmadan edindiğimiz bilgi ve vardığımız değerlendirmelerle ışık tutarak katkıda bulunmaktır.

 

 

  1.1. Devlet- Belde ilişkileri : Belediyelerin Özerkleşme Sürecinin Uzaması.

 

       Gözlemcilerin büyük bir bölümü, 1970’li yılların ortalarından beri, batı dünyası belediye örgütlerinde bir modernizasyon sürecinin gelişip, giderek ivme kazandığı gerçeğinde birleşmektedirler. Bunun temelinde yatan toplumsal nedenler ülkeden ülkeye değişmektedir :

 

·             A.B.D. nde yaşanan “mali sıkıntı” sonucunda ortaya çıkan, az-çok zorlayıcı nitelikteki tepki;

·             Federal Almanya’daki, özellikle Bürgerinitiativen’ler tarafından temsil edilen “materyalistler sonrası” (Inglehardt) değerlerin baskısı ve ayrıca belediyelerin birleşmesinin etkileri;

·             Fransa’da 1977 ve 1983 yıllarında mahalli idare görevlerine yeni kadroların işbaşına gelmesiyle birlikte yönetim işlevlerinin kazandığı dinamizm. Lakin, Devlet’in yeniden yapılanması (Kamu Yönetimi Reformu) sonucunda yerel idareler karşısındaki konum ve tutumunda  meydana gelen değişim, genelde önemli bir rol oynamıştır. Fransız adem-i  merkeziyetçileşme reformu, daha önceki yıllarda geniş çapta emir-komuta zincirine tâbi olarak yürütülen işlemlerle ilgili kurumsal onaya nazaran daha az devrimsel bir sekte oluşturmuştur. Büyük kentler, Devlet’in merkez ve taşra kuruluşlarına oranla, önemli ölçüde bir işletme payından yararlanmış ise de, orta büyüklükteki kentlerin büyük bir kısmı ancak 1977’den sonraki dönemde (son çeyrek asır) gerçek anlamda özerkleşmeye başlama olanağını bulabilmişlerdir.

 

               Öte yandan Devlet, salt transferlerin atıl kalma, hatta maddi olarak değer kaybetme özelliğine sahip olmaları nedeniyle, kentleri mali bağımsızlıklarını geliştirmeye teşvik etmektedir. Böylece, “mali vesayet” in baskısı, belediye sorumlularınca daha hafif bir şekilde hissedilmesi sağlanmış olur.

 

                Gerçek olan şu ki, bugün birçok ülkede (Almanya, İspanya, İtalya ve bilhassa Fransa’da) sözleşmeli istihdam ve danışmanlık hizmetleri giderek, hiyerarşik düzendeki emir-komuta sisteminin yerini almaktadır.    

 

 

  1.2. Mahalli İdarelerin Liderler ve Kadrolar Vasıtasıyla Yenilenmesi

 

       Günümüzde, belediye yönetim işinin, artık herkese düşen bir işlev olmadığı ne denli açık ise, bunun sadece birkaç uzman memurla yürütülebilecek bir görev olmadığı da o derece gerçektir. Şematik olarak, Fransa’da geleneksel belediye yönetimini köklü bir değişime zorlayan ve evrimleşmesini koşullandıran üç etmen söz konusudur[i] :

 

·             Daraltıcı ekonomik politikalardan ve Devlet’in yerel sahada eskiye oranla daha az taahhüt altına girmesinden kaynaklanan ekonomik durgunluk : Bu duruma göre kentler, her zamankinden çok, “kendi öz kaynaklarına” güvenmek zorundadır.

·             1977 yılında “kentin çehresini değiştirmeye”, daha açık bir ifade ile; halkın, belediye yönetimine aktif bir şekilde katılımını sağlayarak politikaların hazırlanması ve de uygulanması aşamalarında, kendilerinin de devreye girip çok daha fazla söz sahibi olmaya kararlı yeni belediye yönetim kadrolarının işbaşına gelmesi.

·             O güne kadar tabu ya da kısır olarak addedilen yol ve yöntemleri keşfederek, daha az kaynakla daha iyisini veya en azından aynısını yapmayı hedefleyen ve 1983 yılında seçilmiş (pilot) bazı belediyelerde başlatılan yeniden yapılanma uygulamaları.

 

       Böylece, seçilen belediyecilerin ve idari kadroların kesitsel görüntüsü değişti : Çoğunlukla bunlar, memurlarla birlikte sıkı ve müşterek bir çalışma ile ancak ihtisaslaşabilen eskiye kadroya nazaran daha yüksek bir öğrenim düzeyine ve daha “profesyonel” niteliklere sahip ve de daha genç elemanlardır. A.B.D. nde belediyelerin yenilikçi idari kadroları büyük çapta YUP (Young Urban Professionals) ların arasından seçilmektedir. Alman kentlerinde de politika üretim kadrolarının yenilenmesinde aynı yönteme başvurulmaktadır. Bunun sonucunda da, özellikle bütçe açısından olmak üzere, belediye politikaları süreçlerinde usül yönünden global bir değişim meydana gelmektedir : Daha gerçekçi ve somut politikaların seçilmesi nedeniyle daha anlaşılır ve daha istençsel bir nitelik kazanırlar.

       Belediye memurları aynı zamanda kendi mesleklerinde köklü bir değişime de tanık olmaktadırlar. Hizmetiçi eğitim yoluyla mesleki uzmanlaşma sayesinde, idari kadronun yeniden yapılanması aşamasında kendilerini kanıtlamak için giderek daha hazır bir duruma gelmektedirler. Belde düzeyindeki kamu görevi, devingen bir oluşum içinde olup, 2000’li yılların ilk ufuklarıyla birlikte Fransız belediyelerini düzlüğe çıkaracak olan ana çarklardan birini oluşturmaktadır.

 

       Yapılagelen değişikliklerde halkın ve de örgütlenmiş grupların rolü, esas gibi görünmektedir. 13 sayılı Kalifornia Yasa Tasarısı’ndan önce dahi, A.B.D. nde maliye politikalarıyla devlet malzeme gider politikalarını yönlendiren bizzat vatandaşlar olmuştur[ii].

 

       Almanya’da çevrenin korunması öneminin, seçilmiş belediye meclislerince göz önüne alınması, vatandaşların bireysel girişimlerinin zorlamasıyla tahakkuk etmiştir. Yapılmakta olan bir dizi kamuoyu yoklaması ve araştırmalar, Fransa’da da kalite, hayat pahalılığı ve kent hizmetlerinin sosyal ve çevresel dağılımı gibi sorunların, vatandaşlar için şansa kalmış temel meseleler karmaşası haline geldiğini kanıtlamıştır.

 

 

  2. İÇ VE DIŞ MAHALLİ İDARE STRATEJİLERİNİN GELECEĞİ

 

    2.1. 1980’li Yılların Stratejileri :

 

       1985 yılında Toulouse ve Chicago Üniversitelerinin uluslararası araştırma çerçevesinde “Katı mali mevzuat ve mahalli idarelerin yenilenmesi” konusunda birlikte gerçekleştirdikleri bir soru anketi, günümüz belediyeleri ile, belediye başkanları ve nüfusu 20.000’in üstündeki Fransız komünleri genel sekreterlerinin görüş ve davranışları doğrultusunda gelecekte tasarlanan belediyelerin stratejilerinin gayet açık bir şekilde anlaşılmasını sağlamaktadır. Ankete katılan illerin büyük bir bölümü, anket formunda önerilen stratejilerin 39’unu olumlu yönde işaretlerken, 12’si stratejileri katı bulmuş ve geri kalanı da, Fransız belediyeleri yönetimine yabancı olduklarını belirtmişlerdir[iii].

 

       Kaynaklarla ilgili stratejiler içinde en çok uygulanmış olanlar ise, yeni ekonomik faaliyetlerin ihdasını, mahalli vergi, harç ve tarifelerin arttırılmasını, mahalli departman ve bölgelere ek sübvansiyon taleplerini mümkün kılacak işlevlere ilişkin stratejilerdir.

 

       Uygulamaya geçirilen enerji tasarrufu ve genel giderlerin düşürülmesi programlarında olduğu kadar, işçi alımı ve istihdam yaratma konularında da hâkim olan unsur, tasarruf kaygısıdır. Komünlerin hemen tümü, bilgi-işlem gibi yeni yönetim teknolojileri ve yöntemlerinin devreye sokulup kullanılarak verimliliği arttıracak çalışmaların yapılmasını talep etmektedirler.

 

       Harcamalarla ilgili ve en etkin olarak kabul edilen stratejiler genelde en çok kullanılan stratejilerdir.

 

  2.2. 2000’li Yılların Stratejilerine Doğru :

 

       AB Topluluk ülkelerinde, gelecek yılların büyük stratejilerinin temel taşlarını şimdiden tahmin etmemize olanak sağlayacak yaklaşımlardan biri, belediye sorumlularına, kendi illerinin yönetim politikalarını hangi doğrultuda yönlendirmeyi tasarladıklarını sormaktan ibarettir. Bu amaçla, belediye başkanlarıyla yapılan anket sonuçları aşağıdaki veri dizisini ortaya koymuştur[iv] :

 

       Seçmenlerin de en önemli talebi olarak düşündükleri harcamaların denetim altında tutulması çabalarının gelecekte de sürdürülebileceği umudunu taşımaktadırlar. Genel harcamaların artacağını düşünenlerin oranı sadece % 12 iken, azaltılması taraftarı olanlarınki % 33, değiştirilmemesi yönünde tercih gösterenlerin oranı ise % 49’dur. Belediyelerin yaşamsal trendinin düşürülmesi, siyasi rengi ne olursa olsun, kentlerin büyük bir çoğunluğunun genel kaygısı haline gelmiştir. Özellikle de personel harcamaları konusunda, Başkanların % 90’nı bir indirim, ya da en azından belediye mensuplarına tahsis edilmiş harcama düzeyinde tutulması taraftarıdır.

 

       Bununla beraber, Başkanların üçte iki gibi yüksek bir oranı da, bir sektörde harcamaların arttırılmasından yana olduklarını ifade etmektedirler : Ekonomik müdahalecilik. Oysa, ekonomik gelişmeye tahsis edilen belediye bütçe kredilerinin payı bugün için yetersizdir : Planlama Genel Komiserliği’nin raporuna göre 1984’te % 0,2 olan bu pay, bugüne değin geçen zaman içinde ancak ikiye katlanabilmiştir.

 

       Belediye başkanları, kendi belediyelerinin mali sorunlarını çözümleyebilecek bir dizi strateji arasında, Devlet ya da başka yöresel kolektivitelerin transferlerine başvurmayı daha cazip bulmakta; ancak, Devlet’in bu konuda yeterince cömert olabileceği kuruntusuna da kendilerini kaptırmak istememektedirler. Buna karşın, il ve bölge düzeyindeki kaynaklara giden yol, daha tavizkar ve vaat yönünden daha zengin gibi görünmektedir. Dolayısıyla başkanların % 64’ü bu yolun mümkün olabileceği kanısını paylaşmaktadırlar.

 

       Bir diğer iki strateji de, şu anda uygulanabilme güçlüklerini dile getirmelerine rağmen, başkanların çoğunun sıcak bakması dolayısıyla dikkatleri çekmektedirler. Başkanların ¾’ü tarifelerin yükseltilmesinden yana olduklarını ifade ederken, % 58’i yine de bunun kararlaşıp kesinleşmesinin güç ya da olanaksız olduğunu belirtmektedirler. Tarife politikasını gündeme getirip yeniden oluşturmak, mahalli idare (belediye) sorumlularının zihinlerini meşgul eden temel mesele haline gelmesi yepyeni bir olgudur. 1986 Ocak ayında açıklanan ve bazı tarifelerin serbest bırakılmasıyla ilgili olarak uygulamaya konulan Fransız Hükümet kararı, kentsel hizmetlerin finansal yapısını hissedilir derecede değiştiren önemli bir icraat olmuştur. Lakin tarifelerin, bugün birçok amerikan kentlerinde olduğu üzere, vergilerle yarışacak kadar yüksek tutulmamıştır. Daha ziyade, tarifelerin tavan-taban sınırları önceden belirlenmiş ve zaman içinde yeniden ayarlamalarla “tatlı eğilimli” bir yol izlemiştir.

 

       Gönüllü katılım, bağış ve şirketleşme hareketlerine başvurma stratejisi, seçilenlerin % 53’ünün uygulamaya konulması zor bir strateji şeklinde nitelendirilmesine rağmen, % 74’ü tarafından tasvip edilmiştir. 1970’li yılların “iştirak patlaması” nın temelinde, doğrudan doğruya çağdaş Fransız toplumunun gönüllü katılıma karşı gösterdiği yaygın rağbet yatmaktadır. Günümüzde ise bu oran, başka ülkelere nazaran sınırlı kalmıştır. Gönüllü katılım payı A.B.D. nde, aktif toplamının % 4’ünü, İngiltere’de 9,3’ünü kapsarken, Fransa’da bu oran sadece %1’dir. Fakat belediyeler tarafından teşvik edildikçe, halk tarafından daha iyi anlaşılıp gelişmeye eğilim göstermektedir (Nantes ve Saint-Etienne, buna birer örnektir).

 

       Bu arada, yerel vergilerin arttırılmasından ibaret olan stratejinin, belediye başkanlarının % 88’i tarafından reddedildiğini de altını çizerek belirtmek gerekir.

 

       Uygulamaya girmiş, tasvip görmüş veya reddedilmiş bu stratejiler paketini kısaca özetleyecek olursak, yenilik dolu bir değişimi sembolize etmesi dolayısıyla 2000 yılının daha o zamandan günümüz gerçekleri arasında kayda geçtiğini kabul etmek gerekir. Şüphesiz ki, hâlâ uyuyan ya da geri kalmışlıklarından ötürü Devlet’i sorumlu tutmaya devam etmekle yetinen kentler vardır; lâkin öylesi de var ki, sayıları giderek büyümekte, sürekli bir şeyler denemekte, bir şeyler ortaya koymakta ve modernleşmek yolunda başarıdan başarıya koşmaktadır[v]

 

 

  II. HALK HİZMETİNE DOĞRU

 

     1. DEVLET’İN BOZUNMASI

 

        1.1. Aracının Aracılık Buhranı[vi] :

 

       Kamu hizmeti girişimi doğal olarak, tarihi seyir içinde sırasıyla, “teba”, “yönetilenler”, “yararlananlar” ve yakın zamanda da “müşteriler” diye adlandırılanlarla irtibatı, iletişimi kurmamaktadır. Görevi, halka hizmet etmek olanların yakasını bırakmayan amansız tutanak : Kimileri halka hizmetin, çoğu kez soyut, ideolojik bir referans ve iç çatışmalarda bir oyalamaca olarak kaldığını ifade ederken, bağnaz rolü oynamakta artık tereddüt etmemektedirler. Eğer evvel emirde, bir “hizmet sektörü” üstelik “kamu” hizmeti sektörü olmak, iletişimin ara duvarının kalitesini garanti etmek veya, başka bir ifadeyle, optimal bir düzen sağlamak zorunda olmaksa, bu takdirde durumdaki çelişkiyi anlamak gerçekten olanaksızdır : Hizmetin erbabı olmuş personel, müşterisini elinin altında bulabilmek ve de personel arası dolaysız-aracısız bir ilişkiye girebilmek gibi büyük bir şans ve olanaktan yararlanmasın mı ? Toplum sözleşmesi, taraflar arasındaki bağı kuvvetlendirmemekte midir ? Birçok analizin altında gizlenen varsayım şu  ki, aracılık bozunmaktadır. Arzın (sunu) otomatikleşmesi ve kitlelerin farklılaşması git-gide daha az hoşgörülür “büyük bir dışlama” ya neden olacaktır.

 

       “Sosyal hizmetlerin arzında görülen katılık ile gittikçe çeşitlenen taleplerdeki katılık nasıl uyumlaştırılabilir ?” Devlet’in bozunması, Büyük Düzenleyici’nin düzensizliği, yeni yeni politikalar esinlenmeden, kamu hizmetinin iflâsına yol açan nedenler arasında anılacaktı. Eski-püskü ayakkabılarla gezen ayakkabıcının meşhur öyküsünde olduğu gibi : Devlet de, kamu hizmeti verenler ile bu hizmetten yararlananları kenetlemekte başarısızlığa uğrayacaktı. Acaba bunun nedeni, arz ile kullanıcı arasındaki aşırı “mesafe” mi; yoksa, genel yarar ve eşitlik ilkesi ideolojisinin, çağdaş toplumun büyük önem verdiği farklı olma aşkının yaygınlaşmasına meydan vermeyeceği şeklindeki kanaat mıydı ?

 

 

   1.2. Çok Mesafeli Bir Arz :

 

       Kamusal arz gittikçe daha dolambaçlı yollardan geçerek aynı noktaya gelecek şekilde kapalı bir devre halinde işleyecek ve “mesafe” (her iki anlamda) kullanıcılar kitlesini uzaklaştıracak bir oto-tatmin karmaşasını oluşturacaktı. Böyle durumlarda, arz tarafından koşullanan talep, arz ile aynı zaman ve mekan düzleminde çakışır. Bunun doğruluğunu destekleyen iki dizi kanıt mevcuttur :

  a- Büyük Hizmet Örgütlerinin Mantığı :

 

       Meslekleşme, teknik yapılanmadan doğan, beceriye dayalı olması nedeniyle de yasal olan bir güç kazandırır. Teknik gelişme, görevli ile kullanıcı arasındaki ilişkide “arabuluculuk” u sağlar. Örgütün karmaşıklığı (ihtisaslaşma, bürokratikleşme, hiyerarşik üretim zinciri), “talep” in her an, içinde kaybolma riskinin yüksek olduğu bir nevi labirentlerin doğmasına yol açar. Özellikle, günden güne daha bariz bir şekil alan mali zorunlukların empoze ettiği rasyonelleşme, karar organlarını, standartlaşma ve de kaçınılmaz hale gelen personel tenkisi araştırmalarına sevk etmektedir.

 

  b- Kamu Hizmetlerinin Kendine Özgü Yapısı :

 

       Kurumsallaşma ve standartlaşma süreci, belirli bir kamu görevleri anlayışından geçmektedir. Genel yarara yönelik bir girişimde bulunma yetkisi; bu girişimi piyasa kanunlarına üstün kılar ve ona öyle bir yasallık kazandırır ki, müşteriye onaylatma zorunluluğu bile gereksiz görünür : Seçilenin (halkın temsilcisi) vekaleti, onun haklılığını temin etmeye yetmektedir. Eşit olma tutkusu ve partizanca baskılardan kaçıp kurtulma arzusu, kamu hizmetlerinin tamamen dışlanmasına neden olmuştur : Bağlı bulunduğu bunca kural, norm, formalite ve mevzuat arasında olduktan sonra elbette halk ile kendi arasındaki mesafeyi giderek daha fazla açacaktır : Yüz yüze gelmenin reddi, amirin tehditlerine maruz kalma korkusuyla, ufak çapta bile olsa risk faktörüne yer verecek durumlardan kaçınma olgusu. Ve son olarak, hiyerarşik çalışma düzeni (unvan ve makam’ın önemi) kamu kurumlarında gittikçe yaygınlaşıp gelişmekte ve taleplerin göz önüne alınması hususunda oldukça etkisiz kalmaktadır.

 

  1.3. Farklı Olma Duygusu :

 

       “Parakete” reklamcılarının[vii] reklam afişlerinde anılmış olsun-olmasın, farklılaşma, yukarıda da belirtildiği gibi, “ihtiyaç halindeki” kitleleri kendi sorumluluğuna aldıktan sonra halkın tümüne cevap vermek isteyen bir kamusal arzı askıda bırakmıştır. Hizmetin yaygınlaştırılması, “kitlesel çözülme” nin, amaç belirleyici, ya da itibar kazandırıcı bir politika oluşturmayı zorunlu kıldığı anda yapılması gerekiyordu. Bu yeni oluşumu destekleyecek iki fikir ileri sürülmüştür :

 

  a- Tanınma İhtiyacı :

 

      Klâsik çağın bloklaşma sürecine girildiğini haber verdiği tarihlerde Alceste şöyle diyordu: “Beni, başkalarından ayırt etsinler isterim”. Bireysel kimliğe bağlı sosyal göstergelerin belirsizliğe düştüğü bir dünyada, talebin yeni yönelişleri karşısında, sembolik ve hayali boyutlar giderek artan bir önem kazanmaktadır. Tüketici böylece, kendisini farklı kılacak bir garabetin, ne özel yaşamında ne de iş hayatında bulamayacağı (kandırmaca ve sahte) en küçük unvanlara sahip olmak için fırsat kollar duruma düşecek ve sonu olmayan bir arayış içine girecektir[viii].

 

  b- Eşitlik İlkesinden Kaçınma :

 

       Bağımlılıktan kurtulmaya büyük önem veren çağdaş toplum, deneyimleşme olgusunu imtiyazlı duruma getirmiş ve “eşitlik” in, giderek körelen bir uygulamayı maskelediğini varsaymaktadır. Korumasız ve dayanaksız olarak, “heyecanlarına kapılarak” tepki gösteren

bir modernleşme, eski “bölüşümcü” ahlâkından ayrılıp, uyumsuzlukları ve eşitsizlikleri doğrulamaya götürür.

 

   2. ARACI İHTİYACI

 

    2.1. Kamusal Hizmet, Halkın Hizmeti

 

       Özel hizmetlerde olduğu üzere, kamu hizmetleri yöneticileri de çeşitlilik arzeden bir girişimin gerçeklerini göğüslemek durumundadırlar. G. Dupuy öncelikle “çeşitliliği düzenlemek” zorunda oldukları hususu üzerinde ısrarla durmaktadır[ix]. Hizmetten yararlananların çeşitli olması, hizmetin temin edildiği mekan ve zamanın çeşitli olması. Demek oluyor ki hizmetlerin, özellikle ağ teşkilatı yoluyla, toplu olarak üretilebilmesi söz konusu çeşitliliğin belirlenip düzenlenmesiyle mümkündür. Bürokratik model, bu ihtiyaca en iyi şekilde cevap vermektedir : Talebi oluşturup yönlendiriyor (pazar günleri saat 14-15 arası açık tek gişe; 8.47 treni; yegane televizyon kanalı; ...). Bu kısıtlı teşkilatlanma modeli giderek daha az hoş karşılanmaktadır. Buna rağmen, yöneticilerin “toplu hizmet üretme yerine, kamusal hizmet maliyetine eşit bir maliyetle ferdi hizmet üretme riski pahasına olsa bile, çeşitliliğe yönelmeleri gerekecektir. Hizmet ve tarifenin kişiselleşmesi (bireye indirgenmesi) karmaşıklık yaratmaktadır : Standartlaşma ilkesi çerçevesinde benimsenen bir sistemle rekabet edebilme olanağını sağlamaktadır.

 

  2.2. Ombudsman’ın Sembolik Çehresi :

 

       Kamu hizmetleriyle kullanıcılar arasındaki aracılıkları yenilemek, Hizmetçi-Devlet’e yönelen eleştiriler dönemecini aşmak için öncelikle ele alınıp gerçekleştirilmesi gereken bir husustur. Kamu hizmetlerinin kendilerinden kaynaklanan büyük boyuttaki iki sorun da göz önüne alınırsa, böyle bir düzenin oluşturulmasının güçlükleri daha iyi anlaşılmış olur[x] :

 

·             Açık bir “Üretim İşlevi” nin yokluğu :

 

Devlet’in, devlet olma vasfına bağlı önlemlere başvurarak normlarla ihtiyaçların yasal düzenlemelerle saptandığı alanlarda talep yanlış değerlendirilmektedir. Fakat birçok hizmette olduğu gibi, işlevin sonuçlarının objektif bir şekilde değerlendirilmesi, özellikle zordur. Kullanılan araçların etkinlik derecesiyle ilgili bu belirsizlik, otorite prensibine dayalı bir çalışma düzenine başvurmayı kaçınılmaz hale getirmektedir; dolayısıyla bu da, rasyonelliğin tarafsızlaşamadığı bir ortamda kamu gücüne başvurulmasının iyi bir çözüm yolu olduğu sonucuna götürmektedir. Bu vesileyle daha da ileri giderek, politik mantık belirsizlik vasfı kazanırken, kişisel mantığın berraklık ve şeffaflığı aradığını ifade edebiliriz.

 

·             Bir “Parasal Düzen” yokluğu :

 

Maliye ile üretimi birlikte düşünme mantığı piyasanın, düzeni sağlamadaki klâsik rolünü devre dışı bırakmaktadır. İster kamu muhasebesi kuralları söz konusu olsun, ister piyasa dışı gelişme kararından söz açılmış olsun, her iki durumda da mali tedbir tek başına yetmemektedir. Bu tek alternatifli yaşam, kendilerini haklı ya da haksız olarak rekabet dışı sayan “tembel tekeller” in oluşmasına yol açar. Bu durumun doğal sonucu ise, bir tutsak müşteri kitlesinin oluşması olgusudur (orta direk ve daha alt gruplar için, arz edilen hizmetten başka alternatife yönelmesi olanağı bulunmamaktadır: Bu durum, birçok kamu hizmeti için geçerlidir).

 

  3. EŞSİZ-DEVLET İDARESİ

 

       Uyum sağlamakta çok hantal ve katı bir yapıya sahip bir Dev-Örgüt’ün yeniden yapılanması ve daha çok özerklik talebinde bulunan kitlelerin başkaldırışı; bu iki olgu tek başına, Devlet’in bir boşluk dönemine geçtiğini yeterince açıklamaktadır ve aynı zamanda işletme modeli örneğinde bir reform yapma girişimlerinde bulunma vaktinin geldiğini doğrulamaktadır. Lâkin, böyle bir modelin örnek alınması, tek başına, kurtuluş yolunu belirlemeye yetmeyecektir. Son çeyrek asırdır, AB üye ülkelerin kimi zaman karşı karşıya kalmak durumunda bulunduğu kriz, ne kötü bir mali dönemden geçişi ne de kamu yönetiminin, günün koşullarına olan bir uyumsuzluğunu yansıtmamaktadır. Bu, tamamen, demokratik kurumlar ve özellikle toplum sözleşmesiyle ilgili bir durumdur.

 

   3.1. Güçlerin (Otoritelerin) Yetkisi :

 

       Heykeltıraştan çok ressam olma vasfıyla Devlet, hiçbir şeyi, yontmak yerine, eklemekten daha çok sevmez. Hedeflerin gerçek bir değerlendirilmesi yapılmaksızın, yetkilerin çökeltilmesi (“oy toplama amaçlı” bütçe uygulaması), denetimi azaltmakta ve harcamaların kısılmasının kaçınılmaz hale geldiği bir dönemde, denkleştirilmesi daha da zorlaşan dış borçları körüklemektedir. D. Lorrain, bugün bir genel stratejinin hangi koşullarda tanımlandığını gözler önüne sererken, durumu çok güzel ve çarpıcı bir analitik değerlendirmeyle özetlemektedir[xi] :

 

·             Hiçbir şey yapmamak; işi oluruna bırakmak ve mali baskıyı daha da arttırmak demektir;

·             Yönetime el atmadan mali baskıyı dondurmak; kendini, yürütülen hizmetlerde kaliteyi düşürmeye mahkum etmek demektir;

·             Kamu yönetimini, daha az harcama ile daha iyisini yapmak için yeniden yapılamak; işte tek çıkar yol budur; çok dar ve zorlu bir yol gibi görünse bile !

 

       Bu konuda anahtar sözcük “mevzuat” değil, “ yetkidir”. Mevcut durum itibariyle kamu gücünden beklenen sorumlulukların aşırı derecede heterojen olması dolayısıyla, karar alma ve kamusal finansman süreçlerinin tâbi bulunduğu denetim mekanizmasının ağır işleyişi, çarkların çalışma düzenini bozmaktadır.Devlet, hiper-faaliyetini, ancak iç yetkilendirme kadar, örgüt dışı yetki dağıtımına gidebildiği ölçüde sürdürebilmektedir.

 

       Dış yetki, kamu gücüne, her türlü faaliyetin yapılmasından sorumlu hizmetçi rolünü oynama zorunluğundan kurtulma olanağını sağlar. Kısmen, hizmetlerin doğrudan doğruya üretiminden çekilmiş olmakla, kendi resmi ve asli görevlerinin denetlenmesine daha iyi konsantre olabilecektir. Yapmak yerine, yaptırmak; bu, dorudan doğruya reçete yazma dönemine girmek demektir. Her derde deva derecesine vardırmaksızın imtiyaz uygulaması, gerek G. De Panafleu, gerekse J. Verjat’ nın üç önemli kanıta dayanarak savundukları bir çözüm yoludur[xii] :

 

·             İmtiyazlı işletme büyük bir esneklik arz etmektedir; bunun da sağlanması, ancak kendi özel personel yönetimi koşullarıyla mümkündür;

·             İmtiyaz, seçimle gelmiş yöneticilere kendi politik mesleğini daha iyi ifa etme olanağını sağladığı ölçüde, yaşanan kriz için iyi bir “çıkış kapısı” oluşturacaktır;

·             İmtiyaz, kullanıcı ile politikacı arasındaki iletişim duvarını ayarlayan elverişli bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır.

 

       Dışsal yetki, çeşitli “özelleştirme” usullerine başvurmakla sınırlı kalmamaktadır. Ayrıca, bağışlara, dernek ve ortaklıklara el atmayı da kapsamaktadır. Eski “angarya” düzeninin tâbi olduğu ilkeleri tekrar ihdas derecesine vardırmadan, gönüllü sektör tarafından sunulan çözüm yolları, en azından, bürokratikleşmenin ve de aşırı mali yükün çelişki ve olumsuzluklarını yumuşatacaktır. Bunlar da, toplumsal açıdan yararlı bir faaliyeti, işsiz-güçsüz insanlara arz etme yolu olarak değerlendirilmektedir. Yaygın bir özelleştirmeye gidilmesinin, bu tür hizmetlerin sayısal niteliğinin açık ve basit bir şekilde ortadan kalkması anlamına geldiği sonucuna varan E. Vogel-Polsky, ortaklık yaşamının yaygınlaştırılmasında, bir yandan tüketicilerin mevcut kuruluşlara gerçek bir katılımı, öte yandan kurumsal ve finansal mekanizmaların yaratılması yoluyla “sektörün mali ve yapısal buhranını ortadan kaldıracak belli başlı alternatifleri görebilmektedir. “Mikro-sosyal projeler” in gerçekleştirilmesini sağlayarak genelde somut alanlarda gerçekleştirilecek siyasi bir yeniden yapılanma projesiyle aynı aşamada ele almak gerekir.

 

       Örgüt içi yetki konusuna gelince; bu unsur, AB üyesi ülkelerin konuyla ilgili Bakanlar Konseyi temsilcilerince, personele nitelikli bir formasyonla daha iyi bağdaşan sorumluluklar vererek onu harekete geçirecek etken olarak yorumlanmaktadır. Bu bağlamda, B. Andersen tarafından betimlenen iskandinav deneyimi tüm dikkatleri üstüne çekmektedir. Toplam istihdamın üçte birini temsil eden yerel kamu sektörü ve bu sektörün sosyal hizmetlerin üretilmesindeki tekel-benzeri yapısı, Danimarka Sosyal İşler Bakanına göre, yetki ve finansman erkinin geniş çapta yerelleşmesiyle izah edilmektedir. Bunu gerçekleştirmeden, yüksek vergi politikası, yüksek hizmet düzeyiyle birlikte bulunmadıkça, hiçbir zaman kabul görmeyecektir. Kendi kişisel görüşüne göre İskandinavya, ancak bu yerelleştirme (mahalle düzeyine kadar) çabalarının sürdürülmesi sayesinde kendi Koruyucu-Devlet’ini daha iyi bir duruma getirebilir[xiii].

 

  3.2. Toplum Sözleşmesinin Kişiselleştirilmesi :

 

       Batı Dünyası, kendi kendisinin olduğu kadar Evrenin de efendisi insanı uzun zaman hayâl etmiştir. Bu düşü o denli uzun zaman kuragelmiş ki, “Devletin Çöküşü” efsanesindeki kahramanı kimi zaman sağda, kimi zaman solda yaşatmaya devam etmiştir; sanki toplum, bireylerden oluşan bir koleksiyona indirgenebilirmiş gibi . E. Vogel-Polsky, bireylerle toplumsal müesseseler arasındaki ilişkilerde genel bir buhranı önlemek için izlenecek alternatifler ikiye indirgenebilir, diyor[xiv] :

 

·        Ya bireyler, bürokratikleşmeyi ve özerkliğe susamış bir toplumun giderek daha az tahammül ettiği körelmiş normları önlemek için toplumsal sözleşme kurallarını daha fazla içine sindirecek;

 

·        Ya da Devlet, bireylerin yaşam süresini uzatacak bir örgütün çok daha kitlesel çapta her türlü sorumluluğunu doğrudan doğruya kendi yükümüne almayı sağlayacak.

 

       Her iki durumda da kolektif ruhu diriltmek için olduğu kadar, kamu müdahalesini kişiselleştirmek için de büyük çaba göstermek gerekir : Kamu hizmeti ilişkisini yeniden tesis etmenin bedeli, budur.

 

  III. ÖRGÜTSEL KÜLTÜR VE BELEDİYE YÖNETİMİ

 

       Bir belediyeyi, bir hastaneyi, bir fabrikayı, bir banka veya idari kuruluşu birer örgüt olarak kabul etmek, bazı süreçleri daha iyi kavramamızı ve bu örgütleri daha kolay yönetmemizi sağlar. Yarım asırlık bir zamandan beri idari bilimlerle yönetim disiplinleri, bu örgüt anlayışı sayesinde daha isabetli ve dolayısıyla daha etkin kararların alınmasını sağlayan gelişmeler kaydetmişlerdir. Örgütsel boyutların göz önünde bulundurulmasıyla güncel idari kararların alınmasında giderek bir artış görülmektedir. İntibak ve gelişme kararlarına gelince; bunlar, artık örgütsel tahlilde herhangi bir kısıtlama üzerinde durmamaktadırlar.  Morin’e göre yapılması gereken, “olumsuz etki riskini en aza indirmek, bu tür etkilerin ortaya çıkmasını önlemek, örgütsel faktörleri ele geçirmeyi tasarlayan düzen bozucuların saplantılarını bertaraf etmek”[xv] tir.

 

    1. BELEDİYE BİR ÖRGÜTTÜR

 

       Belediye, örgütler dünyasına bağlıdır. Nihai amacı hizmet üretimi olan bir örgüttür. Bu üretim, çeşitliliğiyle özellik kazanır : Sosyal ve kültürel düzenlemelerin gerçekleştirilmesi, şehirciliğin planlanıp programlanması, temizlik, bakım ve idari faaliyetlerin yönetilmesi, vb. Üretilen hizmetlerden yararlananlar da kalabalık oldukları kadar, çok da çeşitlidir : Belde sakinleri, yolcular, diğer siyasi ve idari kurum ve kuruluşlar.

 

       Bir örgüt, varmayı amaçladığı hedefleriyle, bu hedeflere en iyi koşullarda varmak için benimsediği bünyesel yapısıyla, kullandığı tekniklerle ve nihayet, gönül verdiği yaşam ve ilişkileri düzenleyip yönlendiren örgütsel kültürüyle tanımlanabilir.

 

       Söz konusu örgüt belediye olunca, hizmetlerin sunulduğu kitleler doğrultusunda hedefler çok sayıda ve değişik olur. Bu durum kullanılan teknikler açısından da söz konusudur : Haberleşme teknikleri, kullanılan araç ve gereçlerin, istihdam edilen personelin yönetim teknikleri, kişilerin statüsü ile hizmete ilişkin vasıf ve ehliyetleri, ... Hiyerarşik yapılar ayrıca görevlerin tahsisi, araçların dağılımı gibi karmaşık yapısal özellikleriyle tanımlanır. Hedeflerle tekniklerin çokluğu ve yapıların karmaşıklığı; tutarlılık ve global sistemin bütünleştirilmesi ihtiyaçlarını ve bu görüntünün önemini belediye yönetiminde ön plana çıkarmaktan öteye gidememektedir.

 

       Örgütsel kültür, sistemlerin bütünleştirilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bu anlamda olmak üzere sevk ve idarenin bir unsurunu oluşturur. Örgütsel kültürün, yönetim isiplinleri tarafından bu şekilde anlaşılıp göz önüne alınması geç olmuştur. Günümüzde bunun önemi giderek daha iyi anlaşılmaktadır.

 

   2. ÖRGÜTSEL KÜLTÜR

 

       Örgütsel kültür “Bir örgütün mensupları tarafından paylaşılan ilkelerin, değerlerin ve inançların oluşturduğu bir bütün” olarak tanımlanabilir. Düşünce ve duyguları etkilemekte, davranışlara yön vermektedir. Normlar, yöntemler,törenler, anlatılan öyküler ve de örgütün bazı nitelikli kişilerle, başvurulan kaynakların rollerine verdiği önemin söz konusu olduğu durumlarda ortaya çıkar. Örgüt kültürü, alınacak kararların sorumluluğunu hafifletip ya da ağırlaştırarak, birtakım roller alıp katkıda bulunmayı teşvik ederek bireysel gelişime yardımcı olur.

 

       T. DEAL, A.E. KENNEDY örgütsel kültürün tanımını şu şekilde önermektedirler : “Örgütsel kültür; bir örgütün, faaliyetlerini yürütme tarzını belirleyen değer, inanç ve sembollerin oluşturduğu karmaşık bütünlüktür”[xvi]

 

       Birçok davranışın kökeni örgütsel kültüre dayanmaktadır. Neden bazı örgütlerde görevliler sorumluluk yüklenmeye karşı çekingen veya pasif bir tavır almaktadırlar ? Şüphesiz ki bunda, farklı bireysel nitelikler rol oynamaktadır. Lâkin, kendi bütünlüğü içinde, daha ziyade görevliler böyle bir tavır alıyorlarsa, kültürel kökenli bir tepki karşısında yapılması gerekenler açısından büyük bir şansa sahibiz demektir. Niçin bazı örgütlerde bürokratik, katı, yeniliklere muhalif, alışılagelmişe bu denli bağlı davranılmaktadır ? Neden başka örgütlerde resmi formalitelere riayet etmekten çok, müşterilerin, hizmetleri kullananların sorunlarını çözmekle meşgul olunduğu izlenimi verilmek istenmektedir ? Neden hiyerarşi; yönetirken, katılımı sağlarken, bilgi aktarırken buralarda otoriterliğini, merkeziyetçiliğini, işlevlerinin gizliliği gerektirdiğini kanıtlamaya çalışmaktadır ? İklim, alışkanlıklar, gelenekler; bütün bunlar, yeni gelen görevlinin ihtiyaçlarına yanıt vermekte midir ? Aslında, bu tepkilerin arkasında; örgütsel kültürün, tarihsel sürecin, çok uzak bir geçmişin sonuçları yatmaktadır[xvii].

 

       Örgütsel kültür, normları belirlemektedir : Burada yapılması gerekeni, böyle durumlarda yapmamak, söylenmesi gerekeni söylememek. Örgütsel kültür, rolleri tayin etmektedir : İyi bir âmir, iyi bir memur nasıl davranmalı, ne tür tavırlara girmeli ? Kalabalık bir unvan topluluğu, enerjileri harekete geçirir. Filanca katta bir büro kapıp oraya taşınmalı; şöyle modern mobilyalarla, kadife halılarla döşetmeli; pencerelere güzelim perdeleri çekmeli ! Aksi takdirde itibarın, ağırlığın o denli etkin olmaz. Her sene yıl boyunca birbirini izleyen törenler!

Ona göre servis toplantıları; ona göre toplantı masasındaki yerin; ona göre toplantılara davet !

 

       Bir örgütte bütün gruplar aynı normları, aynı değerleri paylaşmaz; aynı unvanlara değer vermez; bunlara sahip olmaya aynı derecede can atmazlar. Denebilir ki, bir örgütün içinde bir gruba mensup olmak, bu grubun kurallarını ve değer yargılarını benimsemekle başlar. Hizmetlilerin, teknisyenlerin, kadrolu memurların kendilerine özgü kuralları, değer yargıları, unvanları ve spesifik usulleri vardır. Bir örgütün bütünleşmesi, bazı durumlara hâkim olma, birtakım hedeflere ulaşabilme kapasitesi, aktörlerin tümü tarafından, bazı norm ve değer yargılarının paylaşılmasından geçmektedir. Şayet filanca işletme aynı pazarlarda, aynı ekonomik faaliyet sektöründe falanca işletmeye üstün geliyorsa; bunun temelinde çoğu kez o işletmenin, bu rekabete iyi uyum sağlayan, aktörlerin tümü tarafından paylaşılan ortak bir örgütsel kültüre sahip olması yatar. Örgütsel işleyiş gözlemcilerinin, iş idaresi yöneticilerinin beklentileri doğrultusunda, bu olgudan çıkardıkları ders, budur[xviii].

 

       Söz konusu, belediyeler olunca; bu açıdan çok özel olan bir duruma karşı duyarlı davranılmaktadır : Örgütsel işleyişte hâkim olan iki aktör grubunun kültür ikilemi. Yönetim kurulu ve ücretlilerle birlikte, ticari bir iş durumundan oldukça uzaklaşılmış bulunmaktadır. Bir işletme örneğinde, bu karşılıklı etkileşimler aynı türde, ve özellikle daha az yoğunlukta değildir. Belirli önemdeki bir belediye için, Belediye Kurulunun kültürü (normlar, değerler, ilkeler, nitelikler,...) ile, değişik personel gruplarının (genel sekreterlik, müdürlükler, kadrolu-kadrosuz görevliler) ortak –hangi ölçülerde olursa olsun- örgütsel kültürünün yan yana konmasının neler getireceği kolayca tahmin edilebilir.

 

       Belediye örgütünün sevk ve idaresi, bu meseleye el atmak zorundadır. Birtakım örgütsel gelişmeler kaydetmek, şu bedeli ödemekle mümkün olacaktır: Örgütsel kültürü güçlendirmek, Belediye Kurulu grubunun kültürüyle uzlaşabilirliğini test etmek, araştırmak. Bu ayarlama, yıllardan beri fiilen kendi kendine oluşa gelmektedir. Bunu güdüm altına almak ki bu, her türlü yönetim işlevinde daha büyük bir etkinlik kaynağı olacaktır- ancak zaman kazanmakla, ya da her düzeyde gerçekleştirilecek tasarruflarla mümkün olabilecektir

 

  3. BİR BELEDİYENİN YAPISI :  GÜÇLÜ  İLETİŞİM  İÇİNDE  İKİ  ALT- SİSTEM

 

       İki kültürün uzlaşabilirliğine, örgütsel etkinlik ve bütünleşmenin kaynağını oluşturan tüm örgüt aktörlerinin ortak kültürünün güçlendirilmesine büyük önem verilmesi, aynı zamanda durumun yapısal özelliğinden kaynaklanmaktadır. Gözlemci için belediye örgütü, karşılıklı olarak güçlü bir etkileşim içinde bulunan iki alt-sistemden oluşmaktadır : Seçilenler ve servislerin sürekli bütünlüğü. Farklı kültürlere, birbirine yaklaşan, bazen de uzaklaşan, farklı spesifik hedeflere sahip iki alt-sistem; belirli ortak hedefler için nasıl birbirini etkileyebilir[xix] ?

 

       İki alt-sistemin bu kolektif işlevini, bu iç-içe giriftliğini arttırmak için halihazırda sürdürülen deneyler en büyük dikkate şayandır. Bu orijinal işyönetimi şekli, belediye örgütünün genel yönetimi için de geçerli, eskisinden değişik eğitim yöntemleriyle bu deney ve denemeler sonucunda gün ışığına çıkıp işlerlik kazanabilir.

 

       2000’li yıllarda AB üye ülkelerinde kamu yönetimi sevk ve idaresinin yeniden yapılanması, ki çalışmamızın özü de budur, kuşkusuz belediye örgütünün karakteristik iki alt-sistemin kültürleriyle hedefleri arasında mümkün olan en büyük tutarlığı sağlamakla meşgul olacaktır. Bu yeni dönemde, tutarlık sorununa ağırlık veren işyönetiminin uğraşılarından birini tamamlamış olacaktır. Ancak, Yönetim olgusunun kendine özgü özellikler taşıyan örgütsel yapı yüzünden orijinal çözümler bulmak zorunda kalacaktır.

 

       Buna karşın mahalli idare yöneticileri, epey zamandan beri örgütsel kültür ile karşı karşıya bulunan işletme yöneticilerinin uygulamalarından esinlenebilirler. Bir örgütün bu bileşim halitasını geliştirmek amacıyla birtakım gönüllü faaliyetlere başlanmış bulunmaktadır. Kazanılmış deneyimler ve bu deneyimlerden çıkan veri sonuçlarını değerlendirmek üzere stratejiler hazırlanmaktadır. Yönetim teknikleri bayağılaştığı, aynı donanımlar yaygınlaştığı ölçüde, bunların kullanılmasındaki etkinlik, bir başka düzeydeki etmenlere gittikçe daha bağımlı hale gelecektir. Örgütsel kültür, bunların ikisinden birini oluşturmaktadır.

 

 IV. SONUÇ

 

       Ülkemizde de yeni hükümetin reformist icraatı arasında böyle bir sürecin başlatılmış

olduğu hepimizin malumudur. Ancak, “kamu yönetimi temel kanunu” çerçevesinde yapılması

düşünülen reformasyonun gerçekleştirilmesinde –ülkemizin sosyo-politik ve geo-stratejik “sui generis” motif ve özellikleri de göz önünde bulundurularak- fazlaca aceleci davranılmaması gereğine işaretle, ülkemizi geri dönüşü mümkün olmayan mecra ve noktalara getirmesi ve uygulamada daha olumsuz sonuçların elde edilmesi risk ve olasılığına karşı öncelikle yapılması gereken şeyin, AB’ne üye ve diğer batı kentlerinin merkezi idare- mahalli idare ilişkisini yansıtan genel değişimlerin iyice irdelenerek örnek alınması ve ona göre fiiliyata geçilmesi olduğu kanısındayız. Bu, hem iyi yönetim hem de iyi  yasama ilkesinin temel bir gereği olarak algılanmalıdır.

 

 K A Y N A K Ç A

 

BARNEY, J.B., Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage, The Academy of Management Rewiew, 11.3.1986

DEALT, T./ KENNEDY, A.E., Corporate Culture, Reading Addison-Wesley, 1982

MORIN, P., Le Manégement et le Pouvoir, Ed. d’Organisation, Anverse, 1985

SCHEIN, E.H., Organizational culture and leadership, San Francisco, Jessey-Bass, 1985

 

 


[i] HOFFMAN, Vincent; Gestion Municipale en 2000, Colloque tenu à Angers, 1986, p. 1

[ii] İbidem.

[iii] MARTINOT, V., CNRS/CERVL-I.E.P. de Bordeaux, colloque à Angers, p. 3

[iv] HOFFMANN, idem., p.2

[v] Vincent HOFFMANN-MARTİNOT CNRS/CERVL., Les Stratégies strictes, l’Evolution et l’Avenir des 

   Municipalitées des Membres de l’Union Européenne” I.E.P. de Bordeaux, 1999, p. 2 et suiv.

[vi] İbidem.

[vii] Parakete reklamcısı : Müşteri avlayan, müşteri avcısı.

[viii] MARTINOT, id., p. 6

[ix] Voir colloque, op. cit. p. 7

[x] MORIN, P., Le Manègement et le Pouvoir, Ed. d’Organisation, Anvers, 1985, p. 8

[xi] LORRAİN, D., Renseignement de Morin, P., Manègement et le Pouvoir, p. 9.

[xii] İbid., v. op. cit. p. 9

[xiii] Même Colloque, idem.

[xiv] Transmis par MORİN, P., à travers Colloque, p.10

[xv] MORİN, Pierre., Le Manégement et le Pouvoir, Ed. d’Organisation, Paris, 1995, p.1 et la sui.

[xvi] DEALT, T./ KENNEDY, A.E., Corporate Culture, Reading Addison-Wesley, 1982, p. 9

[xvii] ibid.

[xviii] BARNEY, J.B., Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage, The Academy 

    of Management Rewiew, 11.3.1986, p.11

[xix] SCHEIN, E.H., Organizational culture and leadership, San Francisco, Jessey-Bass, 1985, p. 112 et suiv.